您的工作團隊，有發生「言盲」現象嗎？
在《快思慢想》、《认知与设计 - 理解UI设计准则》…等相關著作中，都提到了人類大腦可以分成兩種系統。
在《快思慢想》的主要內容中，在於分辦兩種系統的差異及相互的干擾，並採取必要的方式盡可能掌握住兩系統切換時帶來的天生缺陷。
而在《认知与设计 - 理解UI设计准则》的內容中，則是引用兩系統之間的干擾告知UI設計者，何時應該利用或避過這些干擾。
兩系統的干擾之一在於：系統二啟動時，會使得系統一停工。
一個經典例子：「有一些受驗者，看一場兩隊分別身著黑色及白色球衣的籃球比賽，他們被要求去計數"白色球衣的隊員傳過幾次球"。在比賽過程中，有一位裝著黑熊玩偶裝的人，在場上來來回回走上了好幾次。而幾乎沒有受驗者留意到他。」
這是大腦中系統二阻斷系統一的功能的例子。系統二是相對懶很多的腦，運作系統二，人體要分泌腎上腺素、消耗體內的含氧量及被轉換出來的葡萄糖。這時人是費神、緊蹦的、專注的。因此而導致系統一的暫時失靈。
系統一比較原始、反應快、依靠直覺、視覺及經驗。也就是說，系統二在運作時，人的反應會變慢、肌肉變僵硬、經驗和直覺可能失準或自我懷疑。
一般來說，書上比較會強調別讓系統一在不知不覺為系統二代答了一切的答案。而筆者在這裡講的「言盲」指的是系統二阻斷系統一的現象。
語言和文字是人類後天發展出來的，對於它們的解析，是必須動到系統二的。如果語言中經常用到一些需要額外學習的字眼，或是文字的表達的不清楚，系統二就必須花費更大的力氣去解譯，據說這其中可能產生最長一秒以上的思緖暫斷，而一秒鐘就可能遺漏話語中的關鍵字或是被複數個思緖拉走人的專注力。
據網路傳言，人一天中平均會有5萬個想法。一天中若活動12小時，一秒中就會有超過一個想法，腦子愈快的人，在思緖暫斷的情形下，就會漏掉更多的想法。
文字還有另一個討厭的特色：不會100%精準，頂多足夠。這也是翻譯後的文學就不夠好、有時聽/看者有他意的原因。
在言談或解讀文字的過程中，喪失掉東西，筆者個人稱之為「言盲」。
筆者認為，討論時不該空談。空談指的是「只用講的」。討論尚且如此，何況是必須有產出的開會呢？(留意到討論和開會的不同了嗎？)
再專業一點地說，當我們在分析想法時，其實不應該夾雜具體字眼。在軟體開發領域上，具體來說，在思索需求時，其實是不該把 UI 的字眼夾帶進去的，因為那會侷限、干擾真正需求的產生。其他的技術字眼就更不用說了。
此外，能畫出來的就該畫出來，讓視覺啟動系統一，讓經驗和直覺派上用場；至少不用考驗到大腦短期記憶區的能耐 (古典來說，是指所謂的「7正負2)。
那畫不出來的呢？代表我們不夠了解，所以畫不出來；代表可能其實根本不需要，所以我們不會真的了解；代表可能根本做不到，所以畫不出來。只要畫不出來的，多半，都有問題。
所以大家真的要浪費一面牆或一面白板嗎？有看過時髦的軟體公司、神祕的特務電腦在玻璃上用類似立可白的白筆在畫什麼嗎？那個不是廣告或電影效果哩…，那是有必要的。
在團康一樣圍在一起的立會只適合確認15分鐘內能決定的事項；任何會議都該有記錄；記錄很簡單：在白板寫上問題、引導出答案，然後拿出炫炮的手機把結果照下來，然後把白板擦乾淨。如果大家的辦公室裡有一塊老是沒被擦乾淨的白板，就代表它沒被善用。
視覺化會啟動大家的右腦，能飛快地達成共識。利用一些簡易通用的符號更好，歧義會更少。這些都是語言、文字所不能及的、快速的、簡單的、有效率、有效能的小小方法 。
您的工作團隊，有發生「言盲」現象嗎？用鬼打牆幾次？忘記幾次？漏掉幾次？「有，其實有說」幾次？一個月的事情，要做幾個月？
2015年5月16日 星期六
Remote Work 的執行要點
這篇文章是整理自《Remote: Office Not Required》一書。嚴格講起來，我看的是此書的日文版《強いチームはオフィスを捨てる: 37シグナルズが考える「働き方革命」》。日文書名的翻譯大略為：厲害的團隊捨棄辦公室：37 Signals 所想的「工作術革命」。
日文的書名比英文原版的激進一點。若說「不需要辦公室」，可能代表「有也不錯」的弦外之音，甚至是「有當然更好」。不過，日文版的書名並非為了行銷炒作，讀了書的內文後，會發現內容真的是在強調沒辦公室的好處。日文版的書名，以這點來看，說不定反而更為傳神。
整理如下：
如果大家不在辦公室工作，壞處是什麼？
1. 溝通不易，甚至產生障礙。
2. 員工向心力不足。
誤解是什麼？
1. 可以節省固定成本。
解決方式是什麼？
1. 不論團隊有多分散，每天至少要有四小時的重疊工作時間。
2. 使用能輔助遠距工作的工具。這類的工具需要具備幾項功能：資訊公享(軟體團隊則另需要程式碼共有的機制）、共有透明的行事曆、工作記錄、任務分配、進度檢視、語音及影像即時傳遞。其中，影像的部分不是指看到對方的臉，而是要有一個像電子白板的介面讓彼此能針對議題進行討論。
3. 習慣後，和坐在同一間辦公室的感覺幾乎沒有差異。
4. 最好有一個線上頻道可以讓大家工作累了可以互相哈啦一下。(和知識管理領域裡提的「茶水間對話」是相通的)
5. 每個星期一次和團隊見面，即使只是交流一下最近的生活、興趣也可以。
6. 以上作法，若要實施，請至少認真地持續三個月，而非只抱著估且一試的心態。
最後，我們來看看 Remote Work 的好處：
1. 可以吸納各地良才，不在受地域及時域的限制。(不過若時域差距太大，其實是有影響的。)
2. 有一半以上是只有自己工作的時間，反而比較彈性、能保持專心。畢竟每個人的狀況不同，能依其狀況適度利用時間，遠比固定場所和時間的被盯哨來得好。
3. 減少不必要會議及討論發生的可能。很多經理人習慣以增加會議的方式來推行工作。但是加入會議的人或主席都不一定能真正在準備好的情形下進行會議。這種浪費幾乎是每位上班都要經歷的痛楚。雖然經理人和會議都是必要存在的，但是多了就有害。
3-2. 會議的前後都會破壞人的注意力。這個就是豐田的七種浪費中最常發生的「動作的浪費」。因為等一下要開會，所以什麼事不要現在做；因為剛開完成，剛才什麼事做到一半？原本是打算怎麼做的？要花時間回想。
4. 成果導向。比起是否準時上班？休息時間是否過長？為什麼看 Facebook？最重要的還是工作的成果。Remote Work 看的是貢獻、功勞，而不是苦勞或疲勞。
5. 降低 SPOP (Single Point of Failure) 的可能。公司停電或網路不通等狀況都可能對業務帶來影響。但是 Remote Work 則可以避免這種所有雞蛋被放在同個籃子裡的危險。
6. 減少經理人無故增加無益的工作量的可能。
我的結論：
其實遠距工作學問還挺多的。不過以工作效率的角度來說，我個人觀察，一般員工一天中完全燃燒的時段很有限，很多好想法、解法，也很常不是在辦公室想到的。有些人最有效能的時段是自己在家的時候，因為不會被人打擾。
工作環境是很有學問的。我個人也很常在辦公室腦子一片空白，尤其是對面一群沒表情的人、過於冷白的牆壁的時候。這還算好的，有些人的工作態度還會影響團隊士氣，而不是每個主管都會管這個的。
只要能結合工作目標和個人目標，方法是可變的，執行的結果還是看個人。習於被限制才能做出事情的人也在所多有，所以也不是每個人都合適 Remote Work。要 Remote Work 還得看個人強度…。要有讓一切都更好的覺悟才行。
2014年12月23日 星期二
《我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術》讀後整理
書名：我跟賈伯斯學到的40堂超強工作術
作者：山元賢治 (2004年認識了賈伯斯，成為Apple日本分公司社長)
原書名：「これからの世界」で働く君たちへ
對於書名的，筆者覺得有點什麼了點。原文書名若直譯為中文，大概是「給要在以後的世界工作的你們」，基本上沒有賈伯斯的名字，也沒有強調什麼超強工作術。作者的確當過 Apple 日本分公司的社長，當然也認識賈伯斯，也從他身上學到了不少；不過，作者的經歷也包括 IBM、Oracle 、EMC，內容中他也從這些各別不同公司的文化或人物裡學到了不少事物。所以這個書名，還是覺得有點太耍花招了。覺得原書名就很有誠意了。
這本書強調了不少重複於其他書中會有的概念，不過若加上作者的實際人生作為印證，則多多少少強化了訊息的可靠度及重要性。作者目前還開設了「山元塾」，用以作育能在未來以全世界為基本平台當目標的人才，而這本書，事實上就是出元塾的課程內容加以整理後的作品，雖然並沒有銀彈，但是反複地看類似的書，筆者還是覺得需要的。畢竟出了社會後，自己必須成為自己的老師，而這位老師也需要時時提醒自己的。提醒的方式，就是多多去經歷、閱讀、反思及行動。
整理如下：
一、健康的身體
這裡的「健康」是指充沛體力及易於達成目標的生活作息。試想，要成為以全世界為平台的人，會遇到什麼事？首先，會遇到很多人，隨之而來的是很多的溝通場合；得到達很多地方，要有能適應時差的能力；當然也會有不少會議、不少需要反思進行的決策、很多要睜開五感去學習的人事物。如果有沒相當的體力，是完成不了上述工作的。
書中提到：「體力就是一切的基石。沒有體力，我們甚至無法樂觀地看待人生。」，如果讀者也有一定的工作經驗及年紀的話，看到這句話應該也多有感觸。
在書中以目前 Apple CEO 提姆．庫克為例：「他每天早上都會去健身房運動，一大早就開始跑步、騎腳踏中及舉啞鈴…這樣的生活和工作方式，讓人覺得神清氣爽。」而且這樣的早晨型態並不是 Apple CEO 的特權、個人嗜好，而是作者認識的多數一流商務人士的共同生活模式。
此外，作者也斷言：「沒有領導者是夜貓子」。他提倡的是「早一小時起床，多累積一點實力」。這個論點也好多次被各類工作術相關的書籍所提及過了。原因很簡單：運用早晨人腦集中力最好、思路最敏捷、雜念最少的時刻、有效率地完成對自己而已最重要的事，然後日積月累，就得以收獲。這樣正面能量的正面循環，正是一種使成功變得比較容易的祕訣。
二、好奇心
當我們擁有健康的身體、充沛的精神後，才能回到我們原始的狀態：一種接近童稚的情懷。我指的是：對任何事情具備十足的好奇心、能即刻以行動滿足我們的好奇心，而且毫無保留地接受結果、收接結果。
在本書中提及「領導者一定具備超級強烈的好奇心」，而我認為：好奇心是人的天賦之一，但是若我們沒有健康的身體、充沛的精神，而是被生活中許許多多不懂割捨的煩人小事所累，那麼好奇心自然會關閉。就像靈魂不再自由，活在自己建造好的堅固地生活牢籠中。
光是還原到擁有好奇心還是不足夠的。必須要有的是敏銳的觀察及理解，並且能提出直擊核心的問題。這樣的問題所承載的好奇心更具強烈的意圖，也才能是推進一切的動力來源。
擁有強烈的好奇心後，還得知道：好奇心的答案往往可以成為更多好奇心的起源。正應如此，這樣的循環自然追求的是更好的問題及解答，永無終止的一天。
書上說：「對新產品的滿意度，只維持到上市的下一秒。」
此外，好奇心能增加工作效率。作者在第15篇的標題提到：「做一件事，至少要問七個為什麼」。「工作上最重要的技能，就是『提問力』」。能夠問對問題，才能得到好的解答。而這個提問的源頭，和強烈的好奇心息息相關。
三、熱情
若說好奇心是天賦，熱情則比較接近是後天人格特質造就而成的。作者說：「世界上最強的武器，就是『熱情』」。
與熱情直接相關的，我認為是價值觀、是自我的人生故事，也是一種感動的傳遞。通常熱情不會憑空而來，這點和好奇心不同，熱情植基於對某特定價值的肯定與深掘，而那背後應該存在著一個讓自己感動的故事。由於想傳遞那樣的感動以予別人，所以我們會披星戴月去窮究、去創造及滿足我們的好奇心。所以熱情說來是一種過程的展現，而非一時的激情，這點總是容易被人誤會。
如果有誰認為自己不知道自己的熱情在於何處？所要為何？那大致源於缺欠自我的深掘。就像書中賈伯斯曾說過的那句話一樣：「You should all know already」。所謂「缺欠自我的深掘」說起來好像是自己努力不夠一樣，這點筆者也覺得：的確有些人比較幸運，在人生很早的階段就能知道自己的未來將要是什麼，也知道要到達彼岸該怎麼規劃、也擁有一定的資源及支援。不過，即使沒有那樣的幸運，在尋找自己熱情時也可能遭遇到一些危險及苦痛，但是總比就這樣放棄的好。筆者深深地這麼覺得。
四、時間管理
人生公平的事情不多，大概只有兩件：第一，每個人一天都只有24小時；第二，每個人都會死。
既然每天要投入在工作的時間超過與家人、朋友、寵物相處時間的總合，那麼好的時間管理，就是好的工作管理，甚至就是好的人生管理。
管理二字，我們拆開來看：「管」就是「管控」，筆者認為就是挑選自己要去做的事，而不是一味地窮忙。我們的時間都一樣，誰做的事能更能聚焦在美好的事物上，誰就過得更快樂。這裡可以引入「80/20」法則，或是一般的時間管理矩陣來進行分析。「理」則是「整理」，整理包括「組合」、「排列」。簡單的一般說法是：把性質相同的工作在合適的時間及場合組合在一起完成；此外，任務的執行順序需要依重要性做妥善的優先性管理，重要的先做。
整理其實還包括另一個前提，就是：當事情一團亂時，是沒辦法整理的。必須要先 devide and conquer，也就是得先分化大問題成為合適的小問題。這一點是書上沒有提的，恐怕是被認為是早該知道的預先原則了吧。
「重要的」先做，這句話本身並不精確。有時我們要求的重要性是完整，有時則是速度。這個又再一次牽涉到價值觀或現實性問題。這時我們要保持對原有信念的追求，但也同時不斷地修正與煅化我們追求信念的方式及態度。
此外，人際關係的管理也屬於這個範疇：別浪費自己寶貴的時間在不重要的人身上。除非家人及朋友，不同類型的「導師」也是值得投資時間的對象。如何尋找這樣的「導師」，則有賴自己 open mind 及觀察、主動積極地與其建立關係。而且很幸運的，真正值得跟隨的「導師」通常也樂於分享自己的經驗、或是不保留不矯情地提出直接的建言。
五、站在用戶立場
據說賈伯斯在公司內很常講的一句話是：「我想做出連我母親都會使用的產品」。
所謂站在用戶的立場，我想不是無限上綱的「以客為尊」。而是以自己確信的方式、方向，努力將人類的生活變得更美好。這沒有一定的法則，若存在的話，今天每家公司應該都可以像蘋果一樣成功才對。所以，真正該如何「以客為尊」，也是必須探掘的。賈伯斯已經去另一個世界創造產品了，我們只能從他留下的正面元素(他也不是完人)去嚐試找出自己的信念、方向及步驟。
有個簡潔的重點思維可以作為我們去深掘的指南：製造產品或提供服務的公司及其員工，也必須能夠被自家產品/服務所「感動」才行。這點聽起來很簡單，但是其實因為組織上政治的隔閡或功能性上的分工，很容易弱化團體目標，使願景在一般員工心裡成為不可自求的目標。那樣的目標，會變成公司的目標，而與個人的目標產生差距、甚或毫無關係。這樣生產出來的產品、提供的服務，自然也無法感動用戶、無法產生驚豔的體用者體驗。
六、捨棄昨天的成功
個人或企業或多或少都會累積些成功的經驗，並以此建立行為模式或實體組織。在這個時候，其實當下的我們，並非正處於該模式或組織的初生起點，而是往往已經站在峰點上了。就像雲宵飛車靜止不動、準備在下一秒向下俯衝的位置一樣。換言之，不論之前經歷過什麼成功，在模式或組織被建立的同時，其生命週期就在往歸零的方向不斷邁進。於是模式成為習慣，這讓個人排斥新事物的衝擊、成為即將被汰換的人或是會驅逐良幣的劣幣；於是組織開始僵化、甚至泛政治化，成為不會跳舞的大象。
作者在第24篇的第一句話就是：「工作上唯一不變法則，就是『持續改變』」。
所以，我們應該週期性地思索過去、現在與未來自己的位置、定位及前進的方向及方法。不同範圍大小的週期適合不同主題的思考及檢討，注意觀察自己及他人的心態及反應，千萬別讓昨日的成功造成明天的失敗。
反過來說，樂觀看待失敗、從失敗中汲取寶貴的經驗則是趨近成功的登門階。不論是成功或失敗的經驗，都是一時的，也都是資料庫的寶貴的資源，絕對不該浪費。
七、減法思考
人總是直覺性地使用加法來解決問題，但是其實進入感性時代的現在，減法思考才是把事情做對、做好、讓用戶感到滿意甚或驚豔的訣竅。減法的目的是讓我們能更加的專注於最主要的客戶，試圖使用最少量的操作步驟、功能的組合來讓產品更好用、服務更便利。所以作者提及：「懂得『選擇和專注』，是讓蘋果贏得IT業龍頭的重要關鍵。」
這個道理說不定是多數組數最難得到的 DNA，是必須進一步研究檢討的。
延伸閱讀
《少了一部分，為什麼更值錢？》
作者：山元賢治 (2004年認識了賈伯斯，成為Apple日本分公司社長)
原書名：「これからの世界」で働く君たちへ
對於書名的，筆者覺得有點什麼了點。原文書名若直譯為中文，大概是「給要在以後的世界工作的你們」，基本上沒有賈伯斯的名字，也沒有強調什麼超強工作術。作者的確當過 Apple 日本分公司的社長，當然也認識賈伯斯，也從他身上學到了不少；不過，作者的經歷也包括 IBM、Oracle 、EMC，內容中他也從這些各別不同公司的文化或人物裡學到了不少事物。所以這個書名，還是覺得有點太耍花招了。覺得原書名就很有誠意了。
這本書強調了不少重複於其他書中會有的概念，不過若加上作者的實際人生作為印證，則多多少少強化了訊息的可靠度及重要性。作者目前還開設了「山元塾」，用以作育能在未來以全世界為基本平台當目標的人才，而這本書，事實上就是出元塾的課程內容加以整理後的作品，雖然並沒有銀彈，但是反複地看類似的書，筆者還是覺得需要的。畢竟出了社會後，自己必須成為自己的老師，而這位老師也需要時時提醒自己的。提醒的方式，就是多多去經歷、閱讀、反思及行動。
整理如下：
一、健康的身體
這裡的「健康」是指充沛體力及易於達成目標的生活作息。試想，要成為以全世界為平台的人，會遇到什麼事？首先，會遇到很多人，隨之而來的是很多的溝通場合；得到達很多地方，要有能適應時差的能力；當然也會有不少會議、不少需要反思進行的決策、很多要睜開五感去學習的人事物。如果有沒相當的體力，是完成不了上述工作的。
書中提到：「體力就是一切的基石。沒有體力，我們甚至無法樂觀地看待人生。」，如果讀者也有一定的工作經驗及年紀的話，看到這句話應該也多有感觸。
在書中以目前 Apple CEO 提姆．庫克為例：「他每天早上都會去健身房運動，一大早就開始跑步、騎腳踏中及舉啞鈴…這樣的生活和工作方式，讓人覺得神清氣爽。」而且這樣的早晨型態並不是 Apple CEO 的特權、個人嗜好，而是作者認識的多數一流商務人士的共同生活模式。
此外，作者也斷言：「沒有領導者是夜貓子」。他提倡的是「早一小時起床，多累積一點實力」。這個論點也好多次被各類工作術相關的書籍所提及過了。原因很簡單：運用早晨人腦集中力最好、思路最敏捷、雜念最少的時刻、有效率地完成對自己而已最重要的事，然後日積月累，就得以收獲。這樣正面能量的正面循環，正是一種使成功變得比較容易的祕訣。
二、好奇心
當我們擁有健康的身體、充沛的精神後，才能回到我們原始的狀態：一種接近童稚的情懷。我指的是：對任何事情具備十足的好奇心、能即刻以行動滿足我們的好奇心，而且毫無保留地接受結果、收接結果。
在本書中提及「領導者一定具備超級強烈的好奇心」，而我認為：好奇心是人的天賦之一，但是若我們沒有健康的身體、充沛的精神，而是被生活中許許多多不懂割捨的煩人小事所累，那麼好奇心自然會關閉。就像靈魂不再自由，活在自己建造好的堅固地生活牢籠中。
光是還原到擁有好奇心還是不足夠的。必須要有的是敏銳的觀察及理解，並且能提出直擊核心的問題。這樣的問題所承載的好奇心更具強烈的意圖，也才能是推進一切的動力來源。
擁有強烈的好奇心後，還得知道：好奇心的答案往往可以成為更多好奇心的起源。正應如此，這樣的循環自然追求的是更好的問題及解答，永無終止的一天。
書上說：「對新產品的滿意度，只維持到上市的下一秒。」
此外，好奇心能增加工作效率。作者在第15篇的標題提到：「做一件事，至少要問七個為什麼」。「工作上最重要的技能，就是『提問力』」。能夠問對問題，才能得到好的解答。而這個提問的源頭，和強烈的好奇心息息相關。
三、熱情
若說好奇心是天賦，熱情則比較接近是後天人格特質造就而成的。作者說：「世界上最強的武器，就是『熱情』」。
與熱情直接相關的，我認為是價值觀、是自我的人生故事，也是一種感動的傳遞。通常熱情不會憑空而來，這點和好奇心不同，熱情植基於對某特定價值的肯定與深掘，而那背後應該存在著一個讓自己感動的故事。由於想傳遞那樣的感動以予別人，所以我們會披星戴月去窮究、去創造及滿足我們的好奇心。所以熱情說來是一種過程的展現，而非一時的激情，這點總是容易被人誤會。
如果有誰認為自己不知道自己的熱情在於何處？所要為何？那大致源於缺欠自我的深掘。就像書中賈伯斯曾說過的那句話一樣：「You should all know already」。所謂「缺欠自我的深掘」說起來好像是自己努力不夠一樣，這點筆者也覺得：的確有些人比較幸運，在人生很早的階段就能知道自己的未來將要是什麼，也知道要到達彼岸該怎麼規劃、也擁有一定的資源及支援。不過，即使沒有那樣的幸運，在尋找自己熱情時也可能遭遇到一些危險及苦痛，但是總比就這樣放棄的好。筆者深深地這麼覺得。
四、時間管理
人生公平的事情不多，大概只有兩件：第一，每個人一天都只有24小時；第二，每個人都會死。
既然每天要投入在工作的時間超過與家人、朋友、寵物相處時間的總合，那麼好的時間管理，就是好的工作管理，甚至就是好的人生管理。
管理二字，我們拆開來看：「管」就是「管控」，筆者認為就是挑選自己要去做的事，而不是一味地窮忙。我們的時間都一樣，誰做的事能更能聚焦在美好的事物上，誰就過得更快樂。這裡可以引入「80/20」法則，或是一般的時間管理矩陣來進行分析。「理」則是「整理」，整理包括「組合」、「排列」。簡單的一般說法是：把性質相同的工作在合適的時間及場合組合在一起完成；此外，任務的執行順序需要依重要性做妥善的優先性管理，重要的先做。
整理其實還包括另一個前提，就是：當事情一團亂時，是沒辦法整理的。必須要先 devide and conquer，也就是得先分化大問題成為合適的小問題。這一點是書上沒有提的，恐怕是被認為是早該知道的預先原則了吧。
「重要的」先做，這句話本身並不精確。有時我們要求的重要性是完整，有時則是速度。這個又再一次牽涉到價值觀或現實性問題。這時我們要保持對原有信念的追求，但也同時不斷地修正與煅化我們追求信念的方式及態度。
此外，人際關係的管理也屬於這個範疇：別浪費自己寶貴的時間在不重要的人身上。除非家人及朋友，不同類型的「導師」也是值得投資時間的對象。如何尋找這樣的「導師」，則有賴自己 open mind 及觀察、主動積極地與其建立關係。而且很幸運的，真正值得跟隨的「導師」通常也樂於分享自己的經驗、或是不保留不矯情地提出直接的建言。
五、站在用戶立場
據說賈伯斯在公司內很常講的一句話是：「我想做出連我母親都會使用的產品」。
所謂站在用戶的立場，我想不是無限上綱的「以客為尊」。而是以自己確信的方式、方向，努力將人類的生活變得更美好。這沒有一定的法則，若存在的話，今天每家公司應該都可以像蘋果一樣成功才對。所以，真正該如何「以客為尊」，也是必須探掘的。賈伯斯已經去另一個世界創造產品了，我們只能從他留下的正面元素(他也不是完人)去嚐試找出自己的信念、方向及步驟。
有個簡潔的重點思維可以作為我們去深掘的指南：製造產品或提供服務的公司及其員工，也必須能夠被自家產品/服務所「感動」才行。這點聽起來很簡單，但是其實因為組織上政治的隔閡或功能性上的分工，很容易弱化團體目標，使願景在一般員工心裡成為不可自求的目標。那樣的目標，會變成公司的目標，而與個人的目標產生差距、甚或毫無關係。這樣生產出來的產品、提供的服務，自然也無法感動用戶、無法產生驚豔的體用者體驗。
六、捨棄昨天的成功
個人或企業或多或少都會累積些成功的經驗，並以此建立行為模式或實體組織。在這個時候，其實當下的我們，並非正處於該模式或組織的初生起點，而是往往已經站在峰點上了。就像雲宵飛車靜止不動、準備在下一秒向下俯衝的位置一樣。換言之，不論之前經歷過什麼成功，在模式或組織被建立的同時，其生命週期就在往歸零的方向不斷邁進。於是模式成為習慣，這讓個人排斥新事物的衝擊、成為即將被汰換的人或是會驅逐良幣的劣幣；於是組織開始僵化、甚至泛政治化，成為不會跳舞的大象。
作者在第24篇的第一句話就是：「工作上唯一不變法則，就是『持續改變』」。
所以，我們應該週期性地思索過去、現在與未來自己的位置、定位及前進的方向及方法。不同範圍大小的週期適合不同主題的思考及檢討，注意觀察自己及他人的心態及反應，千萬別讓昨日的成功造成明天的失敗。
反過來說，樂觀看待失敗、從失敗中汲取寶貴的經驗則是趨近成功的登門階。不論是成功或失敗的經驗，都是一時的，也都是資料庫的寶貴的資源，絕對不該浪費。
七、減法思考
人總是直覺性地使用加法來解決問題，但是其實進入感性時代的現在，減法思考才是把事情做對、做好、讓用戶感到滿意甚或驚豔的訣竅。減法的目的是讓我們能更加的專注於最主要的客戶，試圖使用最少量的操作步驟、功能的組合來讓產品更好用、服務更便利。所以作者提及：「懂得『選擇和專注』，是讓蘋果贏得IT業龍頭的重要關鍵。」
這個道理說不定是多數組數最難得到的 DNA，是必須進一步研究檢討的。
延伸閱讀
《少了一部分，為什麼更值錢？》
訂閱：
文章 (Atom)