救災領導 VS. 敏捷開發方法

有關《哈佛教你發揮救災領導力》一書，還沒說完呢！
現在要來談談《哈佛教你發揮救災領導力》和敏捷軟體開發之間的關係。

第27頁
「現實不斷變化，保持情境體認是永無休止的工作。」

第30頁
「專家團隊必須共同探索、試驗和創新，整合深厚的知識與構想，而不只是應用它們。各個成員必須機動地因應情勢需要，靈活地加入或退出各個工作群組。」

第35頁
「礦工通常在鑽孔完成，到達目標深度後才測量結果。在團隊領導人建議下，聖荷西的鑽探小組開始每隔幾小時便測量結果，一旦發現鑽孔出現太大的偏差便放棄，並重新鑽孔。」

第36頁
「…及時評估的做法，讓團隊花在無用鑽探工作上的時間與資源減至最少，而且可及時糾正偏差。」

第37頁
「…快速受挫、快速學習…，因為時間是他們最缺乏的資源。」

第39頁
「…，這意謂著企業必須從一個秩序井然的順序流程，轉換到一個動態、反覆的流程」。

第40頁
「要求專案的全部利害關係人，從一開始就以團隊形式合作，交流構想，尋找解決方案…」

第41頁
「現在的威脅與機錢愈來愈模糊不清、變幻不定，因此需要更具彈性和創意的團隊合作，需要領導人懂得同時控制與授權。」

以上。很令人驚訝吧！居然這麼多符合 Scrum 施行的要點。
這裡只是從第一章【智利礦場的領導課】中的例子，其實第二章【挺過核災的領導力】中也有相通的概念，而且更從團隊的角度去看。

這樣能不能激起軟體人也來看看這本書的欲望呢？

《哈佛教你發揮救災領導力》分享

今天來討論的是《哈佛教你發揮救災領導力》這本書。
全書分為：
1. 第一部：共四個章節，選輯自HBR(哈佛商業評論)。
2. 第二部：一個導讀、四個章節，由國內學界人士執筆。

第二部比較像極短篇小說，第一部相對為文較嚴，基本上文風不同；HBR的文章裡的個案事例較具體全面；國內學界的案例就比較接近個人心理及本土事例。

以下是一些分享：

1. 【智利礦場的領導課】及【挺過核災的領導力】兩章，均強調了：「抱持希望，但不掩飾真相」的精神。顯示面對災害，應該面對現實、以理性為基礎。

2. 現實是變化的永無休止，只有不斷地意義建構(sensemaking)、與成員溝通並達成共識、作出調整才行。總之，要讓「事情持續進度和讓事情恢復秩序的狀態之中」。

3. 承1，這兩個章節不同的是，前者在用人上的選擇較多，跨界求才、明快更替人力的作法是非常靈活果決的。這點在技術選擇上也是一樣的。而這並非指【智利礦場的領導課】中的災害搶救時間較多，其實正好相反：少浪費時間才是爭取時間的要訣！

4. 【智利礦場的領導課】中提供的專業分工/團隊劃分，是非常關鍵的作法。所謂在危難之中應該不分彼此的說法不總是正確，這篇文章中做了很好的詮釋。

5. 承續第4點，本書通篇大致上都認同一個觀點：「平時沒有合作的準備及演練，災難來時，誰都無法有效提供幫助」。而如何視災中的混亂變成可預測、能忍受的估算來對待，全靠平時的努力及投入。

6. 平時的努力，說來明顯易懂，其實也有大不易之處。見第四章【別讓虛驚成浩劫」便知。所謂「見微知漸」，這點是所謂經驗、所謂專業敏銳度可敬之處。書中還列舉了幾點做為 checklist，算是挺貼心的啦。這點和《快思慢想》中，防止系統一晃點系統二的作法是一致的。(連現任台北市長也強調這個)

7. 第三章的【救災有限公司】可視為一個獨立的章節來看：只要你希望你的組織和救災單位有掛上邊，就很值得一看。若讀者只是想知道：為什麼有些企業這麼好？會致力於救難支援的活動？有這個好奇心的人，也可以看看。

8. 總結：
    (1) 救災需要專業及熱情，光有同理心是不夠的。
    (2) 一頭熱只會造成困擾、加劇現場的混亂。
    (3) 殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做。